گروه آموز شی مدیران راهنمایی تحصیلی

سیره عملی امام روح الله

moder — Fri, 06 Jun 2008 17:38:18 GMT

سیره عملی امام روح الله (7)

سیره عملی امام روح الله (8)

سیره عملی امام روح الله (9)

سیره عملی امام روح الله (10)

سیره عملی امام روح الله (11)

آخرين تغييرات قانون بازنشستگي فرهنگيان اعلام شد

moder — Mon, 02 Jun 2008 14:14:18 GMT

خبرگزاري فارس: دستوارالعمل آخرين تغييرات قانون بازنشستگي فرهنگيان از سوي وزارت آموزش و پرورش اعلام شد.

به گزارش خبرگزاري فارس به نقل از روابط عمومي وزارت آموزش و پرورش، در اين دستورالعمل با اشاره به ضرورت تشكيل كارگروه بازنشستگي در استان‌ها تأكيد شده كه هرگونه سياست‌گذاري در زمينه بازنشستگي در چارچوب مقررات مصوب لازم‌الاجراست.
بر اساس اين دستورالعمل، كاركنان كادر اداري اعم از مشمولان بخشنامه شماره 230 سال 58، با مدرك تحصيلي ليسانس و پايين‌تر با سابقه خدمت 30 سال از تاريخ پايان 30 ‌سال و كاركنان كادر آموزشي و نيروهاي اداري در واحد‌هاي آموزشي با مدرك تحصيلي ليسانس و پايين‌تر با سابقه خدمت 30 سال تا پايان مهرماه سال 87 مشمول قانون بازنشستگي هستند.
در اين دستورالعمل تصريح شده است: كاركنان كادر اداري و آموزشي با داشتن تحصيلات كارشناسي ارشد و بالاتر در مشاغل تخصصي از شمول اين بند مستثني بوده و تا 35 سال (در صورت نياز آموزش و پرورش) مي‌توانند به خدمت خود ادامه دهند. تقاضاي كتبي اين‌گونه مستخدمين جهت بازنشستگي براي سنوات بالاتر از 30 سال الزامي است.
همچنين بازنشستگي كادر آموزشي و نيروهاي اداري در واحد‌هاي آموزشي كه سنوات قابل قبول آنان از اول آبان ماه 87 به 30 سال تمام مي‌رسد به شرط مازاد بودن و عدم نياز از تاريخ پايان 30 سال بلامانع است.
بر اساس دستورالعمل بازنشستگي فرهنگيان، درخواست بازنشستگي كاركنان كادر اداري به شرط داشتن شرايط عمومي بازنشستگي شامل 25 سال سابقه خدمت، 60 سال سن براي آقايان، 25 سال سابقه خدمت بدون شرط سن براي بانوان و درخواست بازنشستگي متصديان مشاغل سخت و زيان‌آور و جانبازان و معلولان با 25 سال سابقه خدمت و 55 سال سن، مطابق مقررات پذيرفته خواهد شد.
گفتني است كليه موارد اعلام شده در دستورالعمل بازنشستگي فرهنگيان خارج از ضوابط بازنشستگي پيش از موعد است.

ده راهکار برای ارزشیابی عملکرد معلمان

moder — Mon, 02 Jun 2008 14:12:34 GMT

۱- عملكرد هر معلم را در فواصل زماني معين و به طور مستمر مورد بررسي قرار دهيد.
فشار فعاليت هاي روزانه و حجم و تراكم كاري در مدرسه، غالباً باعث مي شود كه اجراي برنامه بررسي عملكرد سالانه در نظر بسياري از مديران با اولويت كم جلوه كند، در صورتي كه ارزشيابي عملكرد يكي از وظايف اصلي مديران است. اگر كار ارزشيابي به صورت مستمر و در فواصل زماني معين انجام نگردد، ممكن است بسياري از فعاليت هاي چشمگير معلمان ناشناخته باقي مانده يا فراموش شود. هر مدير موظف است بازخورد مستمر نتايج فعاليت ها را به معلمانش منعكس كند.
۲- براي هر معلم جلسه انفرادي بگذاريد.
با مراجعه به تقويم و با يك برنامه ريزي دقيق (بدون اضطراب هاي كاري مطالعه نامه ها و دفاتر اداري، صداي زنگ تلفن و مكالمات تلفني، ارباب رجوع و مزاحمت هايي از اين قبيل) به منظور اجراي بررسي عملكرد معلمان وقت تعيين كنيد. سعي كنيد با كمك معاونين و مشاورين، وقت تعيين شده براي هر معلم، حتي المقدور در ساعت اداري و وقت موظف معلمان تنظيم شود.
۳- بحث با معلمين را روي اهداف و نتايج متمركز كنيد.
براي شروع، اين گونه آغاز كنيد اينها اهدافي است كه دستگاه (نظام آموزشي) به طور بلندمدت يا كوتاه مدت مشخص كرده (و با گريزي به طبقه بندي اهداف كلي در حيطه هاي دانشي، مهارتي و نگرشي اشاره اي كلي به اهداف داشته باشيد) به نظر شما، فعاليت هاي آموزشي و پرورشي كه توسط شما در كلاس اجرا شده، تا چه حد به اهداف نزديك بوده است. آيا نتيجه كار را مطلوب ارزيابي مي كنيد؟
۴- بيشتر گوش كنيد و كمتر صحبت كنيد.
نبايد مكالمه يك طرفه اي را شروع كنيم و به سخنراني بپردازيم. در اين صورت استقلال و خلاقيت معلم (طرف ارزيابي) را از بين مي بريم و احتمالاً بخش عمده جلسه بررسي عملكرد را از دست خواهيم داد. كانون بحث در جلسات بررسي عملكرد معلم است. مدير بايد فعالانه گوش كند و كاملاً به معلم توجه نمايد.
۵- طي جلسه يادداشت برداريد.
از آنجا كه حافظه خيلي قابل اطمينان نيست، بهتر است در حين صحبت با معلمين يادداشت برداري كنيد. نكات برجسته مباحث را بنويسيد و در نهايت جمع بندي كنيد.
۶- سؤال هايي كه طرح مي كنيد، بيشتر جنبه حمايتي داشته باشند.
يكي از بهترين روش هايي كه نشان مي دهد مدير حامي و علاقه مند به معلم است آن است كه سؤالاتي از اين قبيل از او بپرسد:
الف- من چه كاري مي توانم بكنم كه شما كارتان را راحت تر و بهتر انجام بدهيد؟
ب- من چه كار خاصي براي كمك به شما مي توانم انجام بدهم؟
پ- آيا كاري هست كه من يا ساير همكاران (معاونين، مشاورين و...) بتوانيم با اجتناب از آن، انجام امور را براي شما آسان تر كنيم.
سپس به آنچه معلم مي گويد، گوش كنيد بعد در مورد انجام خواست هاي او قول مساعد بدهيد و اگر احياناً در مواردي نمي توانيد اين كار را انجام دهيد، موضوع را بگوييد.
رنسيس ليكوت (Rensis Likvet) در اين مورد مي گويد: مديران حمايت كننده، بهترين روابط را با زير مجموعه خود دارند و كاركنان آنها از بالاترين سطح انگيزش برخوردارند.
۷- مناعت طبع ايجاد كنيد و انگيزش را افزايش دهيد.
هدف بررسي عملكرد، بهبود عملكرد است كه مي تواند با ايجاد اعتماد به نفس و افزايش انگيزش معلمان صورت پذيرد. به خودتان اجازه ندهيد كه نقش قاضي يا هيأت منصفه را بازي كنيد. از تلاش هاي معلمان حمايت كنيد. نشان دهيد هميشه براي كمك به آنها آماده ايد. در جلسات از گفتن «من» به طور مداوم بپرهيزيد و سعي كنيد بيشتر از لفظ «ما» استفاده كنيد. كمتر به شكست ها و ناكامي ها اشاره كنيد. از فرصت ها و نقاط قوت به طور مداوم ياد كنيد. به معلمان اعتماد و اطمينان داشته باشيد و طوري عمل كنيد كه آنها بدانند براي آنان احترام و ارزش خاصي قائل هستيد.
۸- بر آينده تأكيد كنيد، نه برگذشته.
هدف بررسي عملكرد، صرفاً مرور كارهاي گذشته و يافتن اشتباهات و خطاها و علت هاي آنها نيست، بلكه بررسي گذشته به منظور يافتن فرصت هاي طلايي آينده است. سؤال آينده نگرانه خود را اين طور مطرح كنيد كه چگونه كارها را طوري برنامه ريزي كنيم كه ماه آينده (يا در آينده) فعاليت ها به نحو مناسب تر و شايسته تري انجام شود. سؤال هاي آينده نگر آهنگ مثبت دارند و اشتياق و انگيزش ايجاد مي كند و مدير به وسيله طرح آنها، انرژي مثبت در معلمين ايجاد مي كند.
۹- نحوه اجراي بررسي عملكرد را به تك تك معلمين آموزش دهيد.
آموزش كافي (سالم و مؤثر) به طور گوناگون نظير تهيه جزوات آموزشي و توزيع آن بين معلمين، تهيه يك گزارش توجيهي از عملكرد ماه قبل، استفاده مؤثر از حضور آگاهان و اساتيد فن در مدرسه و نظاير آن مي تواند اجراي نظام ارزيابي (ارزشيابي) را تسهيل كند.
۱۰- در عين جست وجوي تفاهم، موارد توافق را در نهايت مكتوب كنيد.
معلم را هدايت كنيد كه به خلاصه اي از عملكرد خود برسد. تفاهمات را خلاصه كنيد. خيلي پرتوقع نباشيد و خيلي قضاوتي عمل نكنيد. با چيزهايي هم كه نمي توانيد بپذيريد، موافقت نكنيد. در عين حال از آنجا كه توافقات نهايي در آينده الزام آور است، نتايج را مكتوب كنيد و اسناد مكتوب را به عنوان منبعي زنده و مستند در نظر بگيريد، اگر شرايط تغيير كند و اهداف نياز به تغيير داشته باشد، الزاماً بايد دوباره مذاكره و اصلاحات را لحاظ كنيد.

****

منبع : كتاب " ده راهكار براي ارزشيابي معلمان" -نويسنده

هفته معلم

moder — Sat, 03 May 2008 12:11:23 GMT

مي توان در سايه آموختن گنج عشق جاودان اندوختن

اول از استاد، ياد آموختيم پس، سويداي سواد آموختيم

از پدر گر قالب تن يافتيم از معلم جان روشن يافتيم

اي معلم چون کنم توصيف تو چون خدا مشکل توان تعريف تو

اي تو کشتي نجات روح ما اي به طوفان جهالت نوح ما

يک پدر بخشنده آب و گل است يک پدر روشنگر جان و دل است

نقش مديريت مشاركتي در هزاره سوم

moder — Wed, 30 Apr 2008 16:02:46 GMT

كاركنان هر سازمان به دليل داشتن نظرات، افكار وخلاقيتهاي متنوع و متفاوت با ارزش‌ترين سرمايه‌ها به حساب مي‌آيند به همين منظور مي‌توان گفت يكي از مديريتهايي كه مي‌تواند به اين سرمايه با ارزش ومتناسب با خصوصيات و روحيات آنها، هويت ببخشد مديريت مشاركتي است. در اين نوع مديريت به نيروي انساني تنها به عنوان ابزاري جهت نيل به اهداف سازمان نگريسته نمي‌شود. ارزش دادن به انديشه‌ها، پيشنهادها، خلاقيتها، آموزش، مشاركت دادن آنها در تصميم‌گيريهاي امور سازمان به فعال سازي آنها براي تحقق كارآمدتر و اثربخش‌تر اهداف سازماني كمك مي‌كند......

moder — Wed, 30 Apr 2008 15:57:41 GMT

روشها و اصول ايجاد انگيزه در كارمندان

باورهای نادرست درمورد انگیزه دادن به کارمندان

موضوع انگیزه دادن و تشویق کـارمنـدان بــــرای مـــدیران ونـــاظران از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. با وجــود اهمیت موضوع، باورهای نادرست در این زمینه بسیارند--به ویژه میان مدیران جـدیـــد و تـازه کار. قبل از اینکه ببینیم مدیران برای تقویت انگیزه کارمندان چـــه می توانند بکنند، باید این باورها و اعتقادات نادرست را برطرف کنیم.

عقیده 1: "من می توانم به بقیه انگیزه بدهم!"

واقعاً اینطور نیست! –آنها اول باید بـخودشان انگیزه بدهند.شــما نمی توانید به بقیه انگیزه بدهید، اما می توانید این موقعیت را بــرای آنـــها ایـــجاد کنید که انگیزش هایشان را تقویت کنند. نکته ی اساسی این است که بدانید چطور می توانید این موقعیت را برای هر کدام از کارمندانتان مهیا کنید.

عقیده 2: "پول مشوق و انگیزه دهنده خوبی است!"

واقعاً اینطور نیست! چیزهایی مثل پول، یک دفترکار زیبا، و امنیت شغلی می تواند از کمتر شدن انگیزه فرد جلوگیری گند، اما قادر نیست انگیزه او را بیشتر کند. نکته اساسی این است که پی به انگیزش های هرکدام از کارمندانتان ببرید.

عقیده 3: "ترس محرک بسیار خوبی به شمار می رود."

درست است ترس می تواند محرک خوبی باشد، اما فقط برای یک مدت بسیار کوتاه. به همین خاطر است که داد و فریادهای رئیس هیچگاه هیچ تاثیر طولانی مدتی در کارمندان ندارد.

عقیده 4: "من می دانم چه چیز به من انگیزه می دهد، پس می دانم که به بقیه کارمندان هم چه چیزی انگیزه می دهد."

واقعاً اینطور نیست. افراد مختلف با عوامل مختلفی تحریک و تشویق می شوند. ممکن است داشتن تعطیلی بیشتر برای گذراندن در کنار خانواده برای من انگیزه خوبی باشد، اما فرد دیگر ممکن است وقتی ببیند کاری به نحو احسن انجام گرفته انگیزه پیدا کند. همانطور که در قبل هم گفتیم کلید این کار این است که ببینید هر یک از کارمندانتان به چه چیز تشویق و تحریک می شوند.

عقیده 5: "رضایت بیشتر از کار به معنای انجام بیشتر آن کار است."

تحقیقات نشان می دهد که این مسئله به هیچوجه واقعیت ندارد. رضایت و خوشنودی از کار باعث انجام بیشتر آن کار نمی شود. اگر اهداف سازمان یا شرکت با اهداف کارمند یکسان نبوده و تطابق نداشته باشد، کارمندان با همه وجود در راستای اهداف شرکت کار نخواهند کرد.

عقیده 6: "من قادر به درک انگیزه دادن و تشویق کارمندان نیستم—این خودش یک نوع علم است!"

نه درست نیست! قدم های اصلی را در این زمینه به راحتی می توانید بردارید که میتواند در عملکرد کارمندانتان نقش بسزا داشته و به آنها کمک کند به خود انگیزه بدهند. قصد ما در این مقاله آموزش این اصول به شماست!

اصول و قواعد کلی

1. انگیزه دادن به کارمندان با انگیزه دادن به خودتان آغاز می شود.

وقتی از کارتان متنفر باشید، گمان می کنید که بقیه افراد هم همینطور هستند. اگر استرس کاریتان خیلی زیاد باشد، به نظرتان می آید که بقیه هم مثل شما هستند. اشتیاق و علاقه مسری است. اگر شما نسبت به کارتان انگیزه و اشتیاق داشته باشید، دیگران هم مثل شما خواهند شد. همچنین اگر خیلی خوب مراقب خودتان و کارتان باشید، دیدگاه بهتری نسبت به طریقه کار کردن دیگران پیدا خواهید کرد.

یک راه بسیار عالی برای یاد گرفتن در مورد انگیزش و تشویق، این است که انگیزه های خود را بفهمید. کلید اصلی در انگیزه دادن به کارمندان، شناخت انگیزش های آنان است. پس، چه چیز به خود شما انگیزه می دهد؟ پیش خودتان همه موارد را در نظر بگیرید، گذراندن وقت بیشتر کنار خانواده، شناخت، کار خوب، آموزش، خدمات، و ... ببینید شغل شما برای برآوردن انگیزش هایتان چگونه عمل می کند. و برای بیشتر انگیزه دادن به خودتان چه کارهایی می توانید انجام دهید؟

2. سعی کنید اهداف شرکت را در راستای اهداف کارمندان قرار دهید.

همانطور که در بالا ذکر شد، کارمندان ممکن است چنان در کارشان علاقه مند و باانگیزه شوند، که سخت کار کنند. اما، اگر نتایج کار آنها در راستای اهداف شرکت نباشد، برای شرکت فرقی نخواهد کرد که کارمند به آن سختی کار کند یا اصلاً هیچ کاری نکرده و صبح تا شب روی صندلی خود بنشیند. از اینرو ضروری است که مدیران بدانند واقعاً چه کاری از کارمندانشان می خواهند. این اولویت ها به منزله اهداف شرکت است. مشخص کردن اهداف شرکت معمولاً از طریق برنامه ریزی استراتژیک انجام می گیرد. هر قدمی که برای انگیزه دادن وتشویق کارمندان بردارید، اطمینان یابید که کارمندان نیز اهداف خود را تعیین می کنند و این اهداف مطابق با اهداف شرکت است.

3. نکته اصلی در انگیزه دادن به کارمندان این است که بفهمید انگیزش هر کدام چیست.

افراد مختلف با چیزهای مختلفی انگیزه پیدا می کنند. هر قدمی که برای انگیزه دادن به کارمندانتان بردارید، ابتدا باید ببینید انگیزش هرکدام از آنها چیست. برای این منظور می توانید از خود آنها سوال کنید، به حرفهایشان گوش کنید و به کارها و عملکردهایشان دقت کنید.

4. حمایت از انگیزش های کارمندان یک روند است نه یک تکلیف.

شرکت ها نیز مثل انسانها به مرور زمان تغییر می کنند. به همین خاطر است که حفظ موقعیت مناسب برای انگیزه پیدا کردن هر کارمند یک روند ناتمام است. اگر به این مسئله از این دیدگاه نگاه کنید، خودتان نیز انگیزه بیشتری پیدا می کنید.

5. برای انگیزه دادن به کارمندان از سیستم های سازمانی استفاده کنید (مثلاً سیاست ها و عملکردهای مختلف)—فقط بر حسن نیت خود تکیه نکنید.

برای انگیزه دادن به کارمندان، نباید تکیه تان فقط بر ایجاد روابط قوی میان فردی با آنها باشد. ذات این روابط ممکن است به میزان زیادی تغییر کند، مثلاً در موقعیت های استرس زا. به جای اینکار، می توانید از تکنیک ها و سیستم های قابل اطمینان و جامع در شرکت استفاده کنید. مثلاً می توانید از تکنیک های پاداش، سیستم های عملکردی کارمندان، سیاست های سازمانی، و ...در این زمینه استفاده کنید.

اقدامات

مواردی که در این قسمت به آنها اشاره می کنیم، قدم هایی است که می توانید برای فراهم کردن محیط و موقعیت مناسب برای کارمندان برای انگیزه دادن به خودشان بردارید.

1. فقط خواندن این مقاله کافی نیست، باید آن را به مرحله عمل هم درآورید.

این مسئله در خواندن سایر مقاله ها و اطلاعات مربوط به مدیریت نیز صدق می کند.

2. به طور خلاصه فاکتورهای انگیزه دهنده برای خودتان را یادداشت کنید و ببینید شما برای حفظ این فاکتورها چه می توانید بکنید.

تاحدودی به این کار برنامه ریزی انگیزه می گویند که به شما برای حمایت از انگیزش های کارمندانتان کمک می کند.

3. لیستی از 3 تا 5 عامل تقویت انگیزه برای هریک از کارمندانتان تهیه کنید.

ابتدا این لیست را خودتان برای هرکدام از کارمندانتان پر کنید و بعد از آنها بخواهید چنین لیستی برای خود پر کنند. پاسخ های خودتان را با آنها مقایسه کنید. تفاوت بین آنچه شما برای آنها مهم می دانید و آنچه آنها برای خودشان را درک کنید. بعد با هر یک از کارمندانتان در این زمینه صحبت کنید و از آنها بپرسید که فکر می کنند مهمترین عوامل انگیزه دهنده به آنها چه چیزهایی است. بعد از این کار وقت بگذارید و راه ها و اقدامات مربوط به هر کارمند را جداگانه بررسی کنید و ببینید که برای برآوردن انگیزش های هرکدام از کارمندانتان جه می خواهید بکنید.

4. اطمینان حاصل کنید که انگیزش های تک تک کارمندانتان در سیستم پاداش شرکت براورده می شود.

مثلاً کار آنها به نحوی تغییر کرده نیازمند تلاش و عملکردهای بیشتر است. می توانید سیاست هایی را در شرکت ایجاد کنید که به کارمندان مثلاً با دادن تعطیلی پاداش می دهد.

5. با کارمندانتان تک تک دیدار کنید.

کارمندان شما بیش از توجه نشان دادن شما با مراقبت ها و حمایت های شما انگیزه می گیرند. برای شناختن کارمندانتان، خانواده های هرکدام، غذای مورد علاقه آنها، اسامی فرزندانشان و... وقت بگذارید. و اینکار جر با گذراندن وقت به صورت انفرادی با هر کدام از آنها عملی نمی شود.

6. از مهارت های کارمندانتان استفاده کنید.

می توانید از مهارت های کارمندانتان برای انجام کارهای بخصوص در شرکت استفاده کنید. طریقه انجام کار را به خود آنها واگذار کنید. اینکار میزان زیادی از وقت شما را آزادتر خواهد کرد و همچنین باعث می شود کارمندان هم انگیزه بیشتری پیدا کنند و عملکردهایشان ارتقا یابد.

7. وقتی کار نیکی می بینید، پاداش دهید.

یک درس خیلی مهم برای مدیران و ناظران این است که روی رفتارهای و عملکردهای کارمندان خود دقیق شوند، نه روی شخصیت آنها. عملکرد در شرکت باید براساس رفتار افراد در راستای اهداف باشد، نه بر اساس محبوبیت کارمندان. اگر بخواهید فقط بر مبنای احساس خود به یک کارمند در برابر او رفتار کنید، دچار دردسر خواهید شد.

8. پاداش را به محض دیدن کار نیک اهداء کنید.

این کار این احساس را ایجاد خواهد کرد که شما از رفتارها و عملکردهای کارمنداتان رضایت دارید. و هرچه زمان بین عملکرد کارمندتان تا پاداش شما کمتر باشد، به کارمندان بیشتر ثابت می شود که شما چنین رفتارهایی را می پسندید.

9. حداقل اصول اولیه مدیریت عملکرد را اجرا کنید.

مدیریت عملکرد صحیح شامل شناخت اهداف، مقیاساتی برای اطمینان از به مرحله عمل در آمدن اهداف، توجه و فیدبک مداوم دربرابر این مقیاسات، و اقدامات اصلاحی برای هدایت فعالیت ها برای رسیدن به اهداف. مدیریت عملکرد را می توان در سازمان ها، شرکت ها، گروه ها و فرایندهای مختلف در شرکت و کارمندان اجرا کرد.

10. اهداف هوشمندانه تری ایجاد کنید.

منظور از اهداف هوشمندانه تر، اهداف خاص، سنجش پذیر، قابل قبول، واقع گرایانه و بجا است که مهارت ها را افزایش داده و پاداشهایی نیز برای افراد مربوط در نظر می گیرد.

11. ببینید چطور نتایج به دست آمده از کارمندان به کمک نتایج و اهداف شرکت می رسد.

کارمندان معمولاً وقتی احساس می کنند که واقعاً کار مفیدی انجام داده اند که بدانند کارشان تفاوتی در روند شرکت ایجاد کرده است. این مسئله نیازمند گفتگو درمورد اهداف شرکت، پیشرفت کارمندان به سمت اهداف خود و تقدیر و قدردانی از به مرحله عمل درآمدن اهداف است.

12. دستاوردهایتان را جشن بگیرید.

متاسفانه این قدم مهم و اساسی همیشه به دست فراموشی سپرده می شود. مدیران و ناظران تازه کار معمولاً توجهشان بر انجام بیشتر کار است. این یعنی شناخت و حل مشکلات. اما مدیران کارکشته و باتجربه می دانند که جشن گرفتن و تقدیر از راه حل ها به همان اندازه مهم است. بدون تقدیر از موفقیت ها، کارمندان خسته و نسبت به تلاش های خود در شرکت بدگمان می شوند.

13. اجازه دهید کارمندان حرف های مشتریان شرکت (داخلی یا خارجی) را بشنوند.

اجازه دهید کارمندان اظهارات مشتریان را درمورد فواید تلاش هایشان بشنوند. مثلاً اگر وظیفه یکی از کارمندان تامین سیستم کامپیوترهای داخلی شرکت است (مشتری داخلی)، بگذارید کارمندان دیگر قدردانی خود را نسبت به آن کارمند نشان دهند. و اگر کارمندانی وظیفه شان سرویس به مشتریان خارج شرکت یا همان مشتریان واقعی است، می توانید یکی از مشتریان را به شرکت بیاورید تا از کارها و تلاشهای آنها قدردانی کند.

14. اگر از کارمندی خوشتان نمی آید، آن را بپذیرید.

مدیران هم انسان هستند. برای آنها هم پیش می آید که بدون دلیل از فردی بدشان بیاید. مثلاً چون آن فرد شبیه به یکی از عموهایتان است که از او بدتان می آید، از او هم خوشتان نمی آید. در چنین مواردی، به خودتان بقبولانید که از آن فرد خوشتان نمی آید، بعد با فرد مناسب دیگری درمورد عدم علاقه خود به فرد مزبور صحبت کنید، مثلاً با دوستتان، همسرتان یا رئیستان. به آن دوست بگویید که می خواهید بدانید به چه دلیل از آن فرد خوشتان نمی آید و چطور باید با او روابط کاری مثبتی برقرار کنید. حرف زدن درمورد این مسئله خود کمک بسیار خوبی است و می توانید از افکار و عقاید دیگران هم استفاده کنید. همانطور که در بالا ذکر کردیم، اگر بخواهید برحسب احساستان به کارمندان با آنها رفتار کنید کاری از پیش نخواهید برد. درعوض با تمرکز بر آنچه می بینید و رفتارهای آنها می توانید اطمینان یابید که برخوردی عادلانه و مثبت با همه ی آنها داشته اید .

منبع: http://www.mardoman.com/success/motivation.aspx

moder — Wed, 30 Apr 2008 14:32:51 GMT

انعطاف پذيري يكي از مهمترين توانائيهاي مورد نياز مدیران در مواجه با تغييرات محيطي است. توانائي انعطاف پذيري راز زنده ماندن و بقاء است. هر چه اين توانمندي بيشتر باشد، شانس بقاي بيشتري را ايجاد مي كند. تصوير بالا نشاندهنده اين نكته است كه در قله كوه هيچ درختي جز اين درخت كه ساختار، شكل و فرم خود را با جريانات و فشار بادهاي سهمگين منطبق نموده است، درخت ديگري وجود ندارد. براي بقا در برخي موارد ناگزير از تغيير در رويه ها و استانداردهاي معمول هستيم.

نوآوری وشکوفایی

moder — Wed, 30 Apr 2008 14:21:18 GMT

نوآوري و شكوفايي براي بهره گيري از امكانات و منابع و به فعليت درآوردن استعدادهاي بالقوه لازمه و پيش درآمدي براي توسعه و تعالي افراد ، سازمانها و كشورها محسوب مي شود.

نوآوري از جمله موضوعات مهمي است كه از ابعاد مختلف به آن پرداخته شده و هر روز كاربرد و اهميت آن بيش از پيش ، روشن مي شود. سالها است كه خلاقيت و نوآوري براي همه كشورها و سازمانها به عنوان اصلي ترين موضوع مطرح مي باشد.

بسيار خشنود و خرسنديم كه موضوع مهم نوآوري و شكوفايي به عنوان شعار سال جديد نامگذاري گرديد.

لازمه گرامي داشت اين سال بر اين است كه نوآوري بايد به عنوان رويكرد اصلي و استراتژيك قواي سه گانه، دولت ، مجلس و كليه دستگاههاي اجرايي ملي ، استاني و شهرستاني مورد توجه قرار گيرد.

و به يك عزم عمومي و جنبش و حركت ملي تبديل شودتا قله هاي پيشرفت و ترقي ازروشهاي كوتاه و ميان بر فتح شوند زيرا قدرت اول خاورميانه براساس چشم انداز بيست ساله با حركت ها و تلاشهاي معمولي و آهسته قابل تحقق نيست.به همين منظور نوآوري سريعترين راه براي عبور از گردنه هاي سخت و دشوار توسعه يافتگي است .

بايد قبول كنيم كه رويكرد هاي موفقيت آميز گذشته نمي تواند موفقيتهاي امروز و آينده را رقم بزند . براي اينكه هر روز قواعد گذشته منسوخ مي شوند، آينده يافتني نست، بلكه ساختني است و از جنس گذشته و استمرار آن نيزنمي باشد.

بايد قبول كنيم كه منابع انساني در سازمانها به عنوان با ارزشترين دارايي و مهمترين سرمايه سازمانها است براي اينكه هيچ سازماني نمي تواند فراتر از كاركنانش برود.

خلاقيت و نوآوري تنها حاصل انديشه و افكار كاركنان در سازمانها است . سازمانهاي خلاق و نوآوري نيازمند كاركنان و مديران خلاق و نوآورند.كه به وضع موجود رضايت نداده و خوب بودن را آفت بهتر شدن بدانند.

اگر چه تكنيك هاي زيادي براي خلاقيت و نوآوري مطرح مي باشد اما ، خلاقيت و نوآوري قبل ازاينكه يك تكنيك باشد يك تفكر است ( تفكر واگر در مقابل تفكر همگرا ) كه براساس آن بايد:

1- موضوع نوآوري وشكوفايي بايد درسال جاري به عنوان اصلي ترين موضوع سازمانها تلقي شود.

2- نوآوري ، شكوفايي بايد به يك عزم جدي ، عمومي و حركت فراگير در سازمانها تبديل شود.

3- عدم رضايت به وضع موجودنظام اداري و برنامه ريزي براي بهبودآن « خوب بودن آفت بهتر شدن »

4- اعمال مديريت مشاركتي با استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات در سازمانها

5- برگزاري و تشكيل كلاسها و كار گاههاي آموزشي براي تبيين تكنيك هاي خلاقيت ، نوآوري و شكوفايي

6- هدف گذاري و برنامه ريزي جهت نوآوري و شكوفايي(نوآوري، شانسي وتصادفي ايجادنمي شود)

7- افزايش مشاركت وهمكاري مردم درزمينه هاي مختلف

8- براي نوآوري ،كليه فرايند و رويه هاي ارائه خدمات بازنگري ،اصلاح و مهندسي مجدد شوند.

9- وظيفه گرايي و فرايند گرايي به نتيجه گرايي تبديل شود.

10- شعارهاي نوآوري ، خلاقيت و شكوفايي براي فرهنگ سازي در سربرگ نامه هاي اداري درج گردد.

11- نگاه عادتمندانه به نگاه هوشمندانه جهت رهايي از عادتها و قالب هاي ذهني گذشته تبديل شود.

12- شناسايي، معرفي و تقدير از كاركنان ، مديران و سازمانهاي نوآور وخلاق جهت فرهنگ سازي

13- ايجاد فضا و محيط نوآور وخلاق براي شكوفايي استعدادهاي افراد و سازمانها

14- شناسايي وحذف موانع نوآوري و شكوفايي درسازمانها

15- تشكيل اطاق فكر و انديشه جهت نوآوري و شكوفايي فكرها و انديشه ها

16- ارتقاي يادگيريهاي فردي ( آموزشي و توانمدسازي ) و يادگيري هاي سازماني

17- براي نوآوري ، خلاقيت و شكوفايي نيروي انساني در سازمانها مورد توجه بيشتري قرار گيرند.

18- بهره گيري از فن آوريهاي روز براي نوآوري سازمانها

19- انتخاب و انتصاب مديران خلاق و نوآور براي واحدهاي سازماني

20- درگير نمودن همه كاركنان و واحدهاي سازماني براي نوآوري

21- مدريت بهينه نوآوري براي شكوفايي سازمانها

22- مديريت تعارض به جاي سركوب آن و پذيرش اختلاف سليقه ها براي شكوفايي انديشه ها

23- بهره گيري از تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري

24- همسويي بين اهداف فردي و سازماني

25- ارتقاء و بهبود فرهنگ كارگروهي

26- رويكرد اصلي كليه كارگروههاي ذيل شوراي برنامه ريزي توسعه استان قرار گيرد.

27- ايجادفضاي نوآوري و شكوفايي بايد جزء دستور كار كميسيون هاي تحول اداري دستگاهها قرار گيرد.

28- پرهيز از محافظه كاري

29- افزايش خودباوري واعتماد به نفس مديران و كاركنان

30- تلاش وحركت بيشتر و مجدانه

مديريت مشاركت جو

moder — Sat, 26 Apr 2008 16:05:18 GMT






	هيچ نمي توان با مشت گره كرده دست كسي را به نرمي فشرد.
شرح	بهبود شيوه هاي اجرايي مديران از استبدادي به سمت مشاركتي مي بايست با در نظر گرفتن شرايط سازمان، فرهنگ سازمان و كاركنان و امكانات و محدوديت هاي موجود و در راستاي اهداف آتي باشد. با شعار دادن و عمل نكردن به آن نه تنها گامي به سوي بهبود برداشته نمي شود بلكه شرايط فعلي را نيز وخيم تر مي نمايد. بنابراين بهتر است براي استقرار هر نوع سيستم اجرايي، ابزار و رفتار متناسب با آن را در نظر گرفت.
كليدواژه‌ها	مشاركت ؛ استبداد ؛ فرهنگ سازماني ؛ مديريت مشاركتي

وی}گی های اخلاقی مدیران

moder — Wed, 12 Mar 2008 05:41:18 GMT

ویژگی های اخلاقی مدیران

سعه صدر

آله‌ ُالریاسه‌ِ سعه‌ ُالصدر (نهج البلاغه ، حکمت 167)
ابزارریاست ، سعه صدراست

یکی ارمهم ترین وشاید اصلی ترین وسیله مدیریت ، سعه صدراست . بدون شرح و فراخی سینه ، رهبری و مدیریت درگام اول با شکست مواجه خواهد شد. کلام مولای متقیان علی علیه السلام ، اهمیت شرح صدر یک کارگزار و مدیر را به خوبی آشکار می سازد.